Global jakt på rätt folk

2010-05-12

Intervju |  

Marita Hellberg är personaldirektör för hela Ericssonkoncernen. Det innebär att leda personalförsörjningen i 125 länder och se till att alla 86 000 anställda får del av Ericssonandan. Med ett mål: att säkerställa koncernens konkurrenskraft i världen.

Med 86 000 anställda i 125 länder över hela världen symboliserar Ericssonkoncernen med råge den globaliserade arbetsmarknaden. I huvudkontorets entré i Kista utanför Stockholm märks den internationella prägeln på flera sätt: på väggen bakom receptionisterna tickar tre olika klockor tre olika tider: Stockholm, New York och Tokyo. En tavla visar nära 200 orter över hela världen där koncernen finns representerad. I några små grupper står besökare och väntar, och talar engelska. 

Också Marita Hellbergs arbetsspråk är engelska. Som personaldirektör sitter hon i koncernledningen, varifrån den globala verksamheten leds och styrs. Som personaldirektör har hon också ett stort inflytande över hur det största svenska företaget väljer att rekrytera personal.

Var i världen är det mest intressant för Ericsson att göra affärer just nu och de närmaste åren?

– Ericsson har en filosofi: vi är där kunderna är. Och vi har alltid jobbat så. Vi bedriver affärer i 175 länder, vi har medarbetare i 125 länder.

Men jag förstår vad du menar: var är det hett, var kokar det?

–  Jag ska berätta lite om Ericsson först. Vi har snart 5 miljarder mobilabonnemang i världen, från människa till människa. Men vi tror att vi kommer att ha 50 miljarder uppkopplingar eftersom vi kommer att koppla upp från maskin till maskin. Och det kommer att ställa krav på kapaciteten för nätet.

– Ericsson är i dag i huvudsak ett mjukvaruföretag med 70 procent akademiker. Vi jobbar i en teknologisk framkant inom ett område som utvecklas mycket snabbt. Vi är ju världsledande i mobiltelefoni, och mobilkommunikation. Men med internet blir det ju bredare och vi kan erbjuda andra typer av lösningar. Bara ett exempel: TV 4 har lagt över all sin drift och underhåll på Ericsson. TV 4 står för programinnehåll, tablåerna, och vad de vill göra. Men Ericsson står för att det ska nå ut och fungera.

– Så vi har flera ben att stå på i dag. Vi jobbar med nätverken, sen har vi hela vår serviceaffär, där vi hjälper operatörer och andra med att driva och utveckla deras kommunikationsbehov. Och det tredje är multimedia, där andra tekniker gör sig gällande. Genom vårt uppköp av Tandberg har vi nu teknik för överföring av bild till bra kvalitet. Det sista benet är våra joint ventures, till exempel med Sony för mobiltelefoner. Tillsammans med andra kan vi stå för en större del av värdekedjan.

Vart riktar ni starkast fokus i världen?

– Mot bakgrund av den här tekniska utvecklingen betyder det att vi har kunder som befinner sig på olika marknader, kan man säga. Så i Västeuropa kan mobiltelefonnätet vara utbyggt, och man behöver effektivisera i stället. Då erbjuder vi andra tjänster till de kunderna. Medan i Kina där vi nu har 150 miljoner abonnemang är det en fortsatt stor potential i utbyggnad av nät och teknologi.

– Det krävs jättestora resurser när det är stora affärer, som exempelvis Kinaaffären som vi annonserade nyligen. Men det växer också i Nordamerika, där vi för några år sedan bara hade 4 000 anställda och där vi nu har nästan 15000 anställda. Det beror bland annat på att vi har fått nya affärer och tar över tusentals medarbetare från företag för att driva deras nät, och utveckla det. Det är en enorm tillväxt. Och då det är ändå i en mogen marknad.

Det är fler och fler verksamheter att greppa?

– Jag skulle vilja säga att det är fler möjligheter att kommunicera.

Har det förändrats för Ericsson över tid?

– Nej, det har alltid varit så. Sedan måste man vara flexibel, när det inte är så mycket affärer måste vi minska verksamheten och öka den när affärerna växer. I Sydamerika till exempel, där vi har varit i 100 år, där har affärerna gått ner när de har lågkonjunktur. Vi lämnar inte regionen, men vi drar ner på vår kapacitet.

– Ibland behöver vi dra ner på medarbetare, om det är en långvarig lågkonjunktur. Annars kan vi styra om resurser så att de följer de stora projekten. Vi utvecklar hela tiden vårt sätt att arbeta.

Hur gör ni då?

– Först har vi ju forsknings- och utvecklingscentrum. Sverige är fortfarande hjärtat och kärnan, men vi har ett 30-tal andra FoU-centra där vi säkerställer närheten till universitet och högskolor, och till kunderna och deras behov så att vi kan utveckla applikationer som är kundnära. I vår installation och serviceverksamhet har vi globala, regionala och lokala servicecentra. I tillverkningen har vi tre globala centra i världen: I Sverige förstås, och i Brasilien och Kina. Så har vi viss lokal tillverkning också. Av 86 000 anställda har vi 5 000 inom produktion. Vi använder ju även underleverantörer, på dem lägger vi order när vi behöver.

–  Om vi inte får några affärer från kunderna måste vi ju dra ner. Ibland måste vi bemanna ner oss till ett minimum och bara upprätthålla den existerande kundbasen. Några hittar jobb inom Ericssonvärlden, några lämnar.

Hur snabbt måste man anpassa sig?

– Vi är ständigt utsatta för stark konkurrens och måste hela tiden jobba med vår kostnadsbas, dagligen. Vi har ju också underleverantörer och inhyrda konsulter och då kan man börja med att justera ner dem. På så sätt har vi en flexibel organisation, men ändå med kontinuitet.

Använder ni bemanningsföretag i hela världen?

– Vi använder det som är möjligt i respektive land. Vi använder det i Sverige, och framför allt om vi ska genomföra en stor installation. Vi har ju expertis och projektledare, sedan plockar vi från regionala centra men uppbemannar en del extern arbetskraft när det är ett kortvarigt projekt.

Det har talats mycket om att vi får ett arbetsliv där högutbildade har fasta relationer till en arbetsgivare och grupper med mindre avancerade arbetsuppgifter har en lösare anknytning där man snabbt drar ner och upp. Hur tänker ni där?

– Vi försöker säkerställa vårt teknikledarskap – och vår konkurrenskraft framför allt. Hur vi gör har att göra med vilka verksamheter det gäller och hur lång upplärningstid som krävs. Arbetslivet i dag är snabbrörligt och du måste ha en stor flexibilitet, det går inte att säga att en viss typ av arbetsuppgifter är för alltid för någon.

Hur menar du då?

– Vi byter ju teknik även inom högkvalitativa akademikerkrävande jobb. Ingen kan sitta lugnt och tryggt utan alla måste hänga med i utvecklingen.

Var är det mest intressant för er att rekrytera personal?

– Jag skulle uttrycka det så här: för oss är det viktigt att hela tiden ha goda relationer med universitet och högskolor där vi finns, och hela tiden rekrytera nästa generation. Vi tar alltid emot examensarbetare, vi har traineeutbildningar och ser till att vi alltid har ett visst inflöde inom övriga nyckelområden.

Vilken är den viktigaste vägen att hitta de här människorna?

– Vad gäller yngre så är det direkt från utbildningarna, för experter gäller det att vi ska vara attraktiva som arbetsgivare för att locka dem och den tredje vägen är genom våra egna medarbetare, att vi jobbar med kontakter.

Skiljer sig sätten att rekrytera mellan olika delar av världen?

– Det tror jag inte.

Skiljer sig sätten när ni rekryterar akademiker respektive personal utan akademisk utbildning, produktionspersonal?

– Det skulle jag inte säga, däremot har vi större behov av akademiker. För oss är det viktigt att hitta rätt medarbetare. Inom produktionen fyller vi också på med dem som vi behöver, men vi jobbar också med rekryteringssupport. Men vi har inte så hög personalomsättning.

Var det därför du för en del år sedan erbjöd avgångspaket för dem över 35 år?

– Vi hade väldigt låg personalomsättning och få under 30 och nästan ingen över 58. Men många duktiga 45-åringar. Vi kunde inte öka vår kostnadskostym och behövde balansera åldersstrukturen, främst med medarbetare under 30. Annars står vi oss slätt om tio år och har ingen rekryteringsmån för nästa generations chefer. Så vi gav folk en generös möjlighet att starta eget företag, eller göra någonting annat. Många har varit tacksamma. Vi gjorde det ju med respekt.

Vad är viktigast: trogna och lojala medarbetare eller ny kompetens och innovationskapacitet?

– Viktigast är att de tycker att det är roligt att gå till jobbet. Att vi skapar förutsättningarna för att de vidareutbildar sig och tar alla möjligheter internt. På så sätt bygger vi en lojalitet. Vi vill att våra medarbetare ska tycka att, äntligen en ny dag och jag får gå till jobbet! Lojalitet är positivt. Har alltid varit.

Var rekryterar ni flest just nu?

– Mycket styrs av våra affärer. Som vår serviceverksamhet, där vi har de stora talen. Vi tar över kundens verksamhet inklusive personal. I exemplet USA tog vi över 6000 av Sprints medarbetare. Nu kör, driver och utvecklar vi deras nät. Det är ingen rekrytering men det är så vår största tillväxt sker. Sedan rekryterar vi till vår forskning och utveckling. Det är de två största områdena.

Anställer ni exempelvis folk i Indien som jobbar mot något som utvecklas i Sverige?

– Ja, det finns ju.

Hur vanligt är det?

– Det kan vara support, och då är det inte bara mot Sverige utan mot hela eller delar av världen. Då har vi bestämt att den supporten lägger vi i Indien, för där finns den typen av resurs. Och det beror ju hur och var man vill bygga. En del av utvecklingsfrågorna bör ligga nära kunderna, där det finns stora kunder, så att vi säkerställer att vi utvecklar rätt saker.

Vilka tre kompetenser är mest intressanta för Ericsson att hitta?

– Som mjukvaruföretag söker vi främst kompetenser inom forskning och utveckling i gränsen mellan IP och telekom. Vi behöver också projektstyrning och ledning inom IP-baserade kompetenser. Främst civilingenjörer, tekniker och ekonomer. Inom vår serviceverksamhet då vi ska göra installationer behöver vi servicetekniker.

Vilka förmågor är mest intressanta?

– Vi pratar mycket om förmåga till innovation. Det handlar om kreativitet, men för oss är det också att vara modig, att våga hitta bättre sätt att lösa våra kunders problem. Våra kunder är ju operatörer, och vi är i dag teknikledande – det innebär starkt fokus på innovation.

Skiljer sig förutsättningarna för att de förmågorna ska finnas mellan olika delar av världen, mellan Sverige och Kina till exempel?

– Det gör det säkert. Indien och Kina satsar enormt mycket i utbildning, och examinerar 100 000-tals ingenjörer om året. De har en otrolig potential. Utbildning har varit ett framgångsrecept för Sverige.

Hur påverkar kulturskillnader Ericssons sätt att arbeta i de olika länderna?

– Vi försöker jobba globalt, på samma sätt över hela världen. Vi har möjlighet att påverka kulturen där vi möter den inom företaget, det gör vi för att säkerställa vår innovationskraft.

– Det innebär att vi ger ett större ansvar till de anställda än andra företag i många länder, vi jobbar alltid nära universiteten, och har både traineeutbildning och introduktionsutbildning. Det är viktigt att ge bilden av vårt teknikledarskap, att vi är ett oerhört spännande företag.

Det talas om att kineserna uppmuntras att resa ut och hämta ny kunskap som man sedan tar med sig hem och kopierar i Kina. Hur hanterar ni det?

– Det gäller inte bara Kina. Vi söker förstås patent som sedan används av industrin. Men det enda sättet att skydda sig är att hela tiden ligga främst i utvecklingen.

Du får en ny befattning i sommar som HR-ansvarig för Ericsson i Nordasien. Hur kommer det sig?

– Med risk för att bli personlig … Jag har ju varit på Ericsson i 30 år. Nu har vi slagit ihop 23 marknadsenheter till 10, och jag har jobbat med tillsättning av cheferna i dem. Min egen ambition varit att hinna med en utlandssejour till nu när barnen är vuxna. Och då dök den här möjligheten upp.

– Så nu tar jag ett regionalt ansvar för HR-frågorna i det vi kallar North Asia, med de två stora ekonomierna Japan och Kina samt Hong Kong, Taiwan och Syd-Korea.

Vad ska du ta tag i främst?

– Regionen är ju inte bara Kina. Så det ena är att jag ska arbeta med att säkerställa vår kultur, teknikledarskapet, i alla delar av regionen. Vi börjar alltid med att arbeta med vår vision, vilka krav vi ställer på ledarskapet.

– Det andra är att fortsätta möta konkurrensen – det finns ju stora konkurrenter i Asien och vi måste fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare. Vi rekryterade ju 1500 ingenjörer förra året i Kina.

En av era stora konkurrenter, kinesiska Huawei öppnar ett kontor i Lund för att konkurrera med er om den svenska arbetskraften …

– Vi är alltid konkurrensutsatta. För tio år sedan etablerade Nokia ett kontor i Kista för att konkurrera med oss. Det enda man kan se till att göra, är att vara bättre än dem.

Vad ser du fram emot mest med att komma till Asien?

– Att få vara nära kunden och marknaden igen, och att vara i en så expansiv region som på kort tid har fått ett så otroligt starkt inflytande på den globala arenan. 

Marita Hellberg

Familj: Två döttrar.

Bor: I Stockholm.

Läser just nu: Viveca Stens nya deckare, ”I grunden utan skuld”.

Oanad talang: Semesterfrisör. Praoade på frisersalong i åttan, klipper mamma regelbundet sedan 30 år och brorsbarnen på somrarna – ”det är bara frivilliga offer”.

Intresse: Umgås mycket med familjen. Paddlar kajak i Stockholms skärgård.